Выход компании на российский рынок товаров и услуг. Как российской компании выйти на зарубежный рынок: шесть советов

Методологические подходы к разработке стратегий международных компаний, выходящих на российский рынок

В современных условиях динамизм и интенсивность международной экономической интеграции способствует развитию международного рынка и национальных рынков отдельных государств. В этой связи на национальные рынки и рынки отдельных интеграционных группировок стран стремятся выйти крупные международные компании. Россия притягательна для международных компаний, как емкостью национального рынка, так и емкостью региональных рынков. На российском рынке функционируют крупные европейские и азиатские компании, приток последних на российский рынок будет увеличиваться в связи с созданием Евразийского экономического союза. Иностранные компании выходят на российский рынок и закрепление своих позиций на нем требует разработки стратегий с использованием соответствующих методологических подходов.

Причины выхода на российский рынок

Выход международных компаний на российский рынок обусловлен рядом причин: активизация интеграционных процессов в условиях развития глобализации; поиск новых рынков сбыта, обеспечивающих повышение спроса на производимую продукцию и снижение издержек производства в результате использования широкого потенциала квалифицированной рабочей силы на российском рынке труда; получение дополнительных выгод за счет использования эффекта масштаба и конкурентных преимуществ перед национальными компаниями, касающихся производства продукции высокотехнологичных отраслей; выход международных компаний на растущие, емкие внутренние национальные рынки страны позволяет повысить капитализацию международных компаний, адаптироваться к условиям, принимаемым российскими регионами, отрабатывая и перенося достигнутые результаты на другие подразделения сложившейся структуры международной компании в целом. В то же время, международные компании имеют возможность в различных регионах принимаемой страны использовать различные методы ведения бизнеса, практикуемые ими, исходя из специфики регионального развития.

Определяя перспективы развития бизнеса и закрепляя свои позиции на внутренних национальных рынках принимаемых стран, международные компании главной своей задачей видят разработку и реализацию стратегии ведения бизнеса, наращивание своей многонациональной гибкости и усиление конкурентоспособности. Для сохранения баланса функционирования на российском рынке международных компаний и российских компаний, а также для снижения конкурентных рисков для национальных российских компаний крайне важно выявить методологические подходы, используемые международными компаниями к выбору стратегии ведения бизнеса за рубежом, а также критерии классификации стратегий международных компаний.

Методологические подходы к выбору стратегии операционной деятельности компании

Для международных компаний выбор стратегий ведения бизнеса в принимаемой стране крайне важен, когда они вступают в конкурентную борьбу с национальными производителями на внутреннем рынке и другими международными компаниями на мировом рынке. В этом случае основной методологический подход к выбору стратегии операционной деятельности компании основывается на конкурентном подходе, призванном обеспечить низкие затраты операционной деятельности, выход на национальные рынки принимаемой страны с учетом их национального разнообразия. Учет многонациональной конкуренции, существующих различий в экономике, политике и культурных условиях страны, необходимости дифференциации производства в связи с приспособлением продукции к местному спросу, нацеленность на образование дочерних компаний для операционной деятельности в каждой конкретной стране, определение уровня автономии дочерних компаний в соответствии со сложившейся ситуацией на конкретном рынке.

Конкурентный подход

Конкурентный подход при разработке стратегий международных компаний основывается на выявлении отличительных социально — экономических особенностей принимаемой страны и базируется на принципах рациональности и эффективности и индивидуализации производственно – хозяйственной деятельности международных компаний и их структурных подразделений, локализированных на территории других государств.

Глобальный подход

Наряду с конкурентным подходом используется глобальный подход при разработке стратегий международных компаний. В отличие от предыдущего, глобальный подход ориентирует международные компании на согласование разработанных компанией стратегий на рынках различных стран, а также на обеспечение низко затратного рентабельного производства во всех странах, где локализированы дочерние компании или иные структурные подразделения международных компаний. Добиваясь низкого уровня издержек производимой продукции, международные компании имеют все шансы победить в конкурентной борьбе национальные компании как на внутреннем, так и на мировом рынке. Глобальный подход позволяет международным компаниям осуществлять однотипную дифференциацию производства товаров во всех странах, что способствует завоеванию и упрочению их конкурентных преимуществ в мировом масштабе и координации действий в операционной деятельности международных компаний на рынках зарубежных стран.

Глобальный подход, как правило, находит эффективное применение глобальных стратегий фокусирования, цель которых обоснована необходимостью занятия идентичных ниш на стратегически важных рынках в странах, принимаемых международные компании.

Исходя из вышесказанного, следует сделать вывод о том, что если глобальный подход направлен на разработку стратегий фокусирования международных компаний, то предыдущий, конкурентный подход следует рассматривать как методологический подход к разработке стратегий функционирования международных компаний.

В современных условиях все большее внимание при разработке стратегий международных компаний уделяется разработке гибридных стратегий, направленных на изучение взаимодействия международных компаний, функционирующих на национальных рынках стран локализации международных компаний. Основной методологический принцип при разработке гибридной стратегии международной компании является выбор партнеров и определение степени конкуренции между ними. Выходя на мировой рынок или на рынки зарубежных стран, международные компании должны следовать правилу, которое гласит о том, что конкуренция возможна с национальными производителями стран локализации международных компаний. Что касается взаимодействия самих международных компаний на зарубежных рынках, они должны выступать в качестве партнеров. Исходя из этого, международные компании, функционирующие на рынках зарубежных стран, должны разрабатывать гибридную или партнерскую стратегию для закрепления своих стратегических позиций на международном рынке и на национальных рынках стран локализации.

Важным методологическим принципом при разработке гибридных стратегий, является принцип баланса между сотрудничеством и конкуренцией, исключающей возможность конфликта между партнерами.

Гибридные стратегии основаны на комбинировании стратегий сотрудничества и конкуренции. На наш взгляд, методологический подход при разработке стратегий международных компаний можно условно обозначить как гибридный подход.

Гибридные стратегии привлекают все большее внимание в связи с необходимостью развития различных форм сотрудничества между международными компаниями, выходящими на рынки зарубежных государств. Особую значимость гибридные стратегии приобретают в условиях преодоления глобальных кризисов. Когда необходимо объединение усилий как мощных, обладающих запасом прочности и конкурентных преимуществ компаний. Так и компаний, хорошо освоивших зарубежные рынки, ориентировавшихся во внешней среде и макроэкономической ситуации в странах, принимаемых международные компании. Гибридные стратегии международных компаний включают конкурентные стратегии и стратегии сотрудничества.. При этом следует отметить, что при разработке стратегии сотрудничества международных компаний как составляющей гибридной стратегии, в большей мере заинтересованы международные компании, которые опираются на собственные силы. Эти компании занимают ведущие позиции в соответствующих отраслях с учетом конкурентных преимуществ международных компаний среди партнеров. Гибридные стратегии призваны укреплять конкурентные преимущества компании. Способствовать развитию наиболее востребованных и ценных технологий, подтверждающих конкурентные преимущества компании, а разработку второстепенных по значимости технологий следует предоставлять партнерам.

Практика разработки гибридных стратегий

Разработка гибридных технологий осуществляется крупными международными компаниями. Они осуществляют производство наукоемкой продукции и высоких технологий. Конкурентная стратегия в составе гибридной стратегии направлена на реализацию вспомогательных, второстепенных функций международных компаний.

Таким образом, в основе методологического подхода по разработке гибридной стратегии международных компаний, заложены методологические постулаты, обеспечивающие координацию действий. Комбинирование, соучастие, разработку стратегических альтернатив с учетом анализа внешней среды и конкурентного состояния компании. Методологические постулаты рыночных подходов занимают второстепенные позиции при разработке гибридных стратегий. Главным преимуществом гибридных стратегий является сохранение международными компаниями ведущих позиций международных альянсов. Участие в крупных проектах на основе партнерского взаимодействия.

Как свидетельствует практика, разработка гибридных стратегий осуществляется в настоящее время крупными международными компаниями, занятых в производстве компьютеров, микропроцессоров, производстве наукоемкой продукции. На российском рынке международные компании, реализующие гибридные стратегии, представлены компаниями Fujitsu, Toshiba, IBM, Apple, HP. Они занимаются НИОКР в области компьютерных технологий, разработке микропроцессоров .

Проблема зависимости и независимости международных компаний

Проблема зависимости и независимости международных компаний в период их взаимодействия и сотрудничества имеет важное значение, о чем отмечалось в работах К. Барлетт и С. Гошал. Эффективное сотрудничество компаний невозможно достичь, используя только административный механизм управления сотрудничеством. Поскольку независимые компании стремятся всячески защитить свою независимость, уходя от административных воздействий. Компании, имеющие высокую степень зависимости полагают, что дух кооперативного сотрудничества импонирует им более, чем сотрудничество, основанное на том, что они должны соглашаться в полной мере с доводами тех, от кого они зависят .

Взаимозависимость компаний в процессе их сотрудничества и взаимодействия означает изменение содержания и форм отношений между ними, обеспечивающие самодостаточность каждого партнера для достижения своих собственных интересов. Это, в свою очередь, означает переход от контроля как функции управления сотрудничеством к координации и кооперации. При разработке гибридных стратегий следует брать во внимание не только степень взаимозависимости международных компаний. В процессе сотрудничества, механизм управления сотрудничеством должен быть основан на координации и кооперации, что значительно повышает управленческие издержки, но обеспечивает эффективность достижения конечных результатов.

В международной практике известны следующие виды стратегий международных компаний: многострановая, международная, глобальная и транснациональная:

• Многострановая стратегия ориентирована на соответствие правовым и рыночным условиям страны, где базируется и функционирует международная компания. Многострановая стратегия разрабатывается на основе конкурентного подхода и ориентирована на победу в конкурентной борьбе с национальными компаниями. Она использует, как правило, ресурсы стран ее базирования.
• Глобальная стратегия разрабатывается на основе глобального подхода, предметом анализа которого выступает международная глобальная среда и общенациональные, всемирные потребительские ценности. Глобальные стратегии стремятся к глобальной эффективности и внутренней интегрированности.
• Международные стратегии, как правило, предполагают передачу опыта и знаний, накопленных международной компанией в зарубежных странах и их адаптацию к местным условиям.
• Транснациональные стратегии являются объектом разработки транснациональных компаний.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, используют, как правило, вышеуказанные стратегии с ориентацией на макроэкономическую и политическую ситуацию, складывающуюся в России, так и на международную экономическую и политическую ситуацию. По данным журнала Forbes, публикующего список крупных иностранных компаний в России, лидером 2016 года признана французская Groupe Auchan, с магазинами «Ашан» и «Атак». Второе место заняла немецкая Metro Group с подконтрольными ей проектами Metro Cash & Carry и Media Markt. Замыкает тройку лидеров 2016 г. японская табачная компания Japan Tobacco International .

Таблица 1. Анализ деятельности иностранных компаний

Анализируя данные таблицы, можно увидеть, что большинство крупнейших международных компаний, представленных на российском рынке, заняты в сфере розничной торговли (ритейла). Ритейлеры активно практикуют широко распространенный классовый подход. Они ориентируются на потребителей с разным уровнем дохода и потому готовы предложить товары самого разного уровня – от «эконом» до класса «люкс». Учитывая выраженную социальную дифференциацию в стране, ритейлеры удовлетворяют потребности разных слоев населения с разным уровнем дохода. Также ведущее место на российском рынке занимают компании, занятые в пищевой промышленности и в области производства и продажи табачных изделий.

Анализ отраслевой специализации международных компаний на российском рынке позволяет сделать вывод. Иностранные компании, выходящие на российский рынок, ориентированы главным образом на использование глобальной стратегии с использованием отдельных элементов многострановой, международной и транснациональной стратегий.

Глобальная стратегия предполагает разработку следующих стратегических целей:

• достижение эффективности в повседневных и текущих операциях, что обусловлено изучением различий стоимости факторов производства в разных странах;
• риск – менеджмент, позволяющий выявить риски в отдельных странах;
• обучение и инновации, при этом обучение учитывает культурные особенности страны локализации компаний .

Тем не менее, в современных условиях необходима разработка новых методологических подходов к разработке стратегии международных компаний. Исходя из того, что на современном этапе в условиях формирования международных альянсов и интеграционных объединений, международным компаниям все больше приходится решать проблему стандартизации или адаптации на мировых рынках, которые формируются внутри интеграционных объединений.

Разработка и классификация методологических подходов стратегий международных компаний важна для анализа сущности стратегий и классификации как действующих, так и вновь разрабатываемых стратегий. Разграничение и выделение методологических подходов к анализу стратегий международных компаний позволит выявить их специфические особенности для разных государств. Прогнозировать в будущем появление новых видов стратегий с учетом возможных вариантов стратегий смешанного типа.

Классификация существующих стратегий может меняться в связи с их трансформацией. Выявленные особенности известных стратегий могут дополняться и приобретать новые черты, объединяя преимущества глобальности с локальными преимуществами. Для российских компаний важно правильно ориентироваться при анализе стратегий партнеров или конкурентов в процессе взаимодействия на российском рынке.

ВЭД weekly: международные проекты, новые старые санкции, поставки российских вооружений, несырьевой экспорт. Часть 2

Часть 2 Поставки российских вооружений Российские вооружения по-прежнему обладают конкурентоспособностью и пользуются спросом на мировом рынке. Не так давно, Бурунди…

06 Мар 2019г

ВЭД weekly, 7-8 неделя: международные проекты, новые старые санкции, поставки российских вооружений, несырьевой экспорт

Часть 1 Международные проекты Строительство и развитие новой транспортной артерии «Один пояс один путь» по-прежнему вызовет бурные обсуждения среди ученых,…

Шаг между молодым дизайнером, который работает в формате ателье и продает свои коллекции через Instagram, и состоявшимся дизайнерским брендом, выпуск коллекций которого больше 20 000 изделий в год, очень большой, и перейти его порой молодому дизайнеру-предпринимателю (если можно его так назвать) - непосильная задача.

1. Высокий порог входа

Инвестировать в талант или идею сегодня желающих не очень много, а своих средств у дизайнера обычно хватает на небольшой выпуск мини-коллекции, которая распродается среди его знакомых и друзей и редко попадает в серьезный сетевой ритейл. Максимум - дизайнерские ярмарки выходного дня и POP-UP маркеты в ТЦ.

2. Высокие издержки на выпуск коллекции и закупку сырья

В отличие от состоявшихся дизайнерских брендов, начинающий дизайнер вынужден осуществлять разработку коллекции на локальном рынке, в частности, закупать сырье небольшими метражами по фактически розничным ценам его продажи, что напрямую отражается на себестоимости, делая конечный продукт неоправданно дорогим для конечного потребителя, а соответственно, менее востребованным.

3. Размещение заказов на пошив на российских фабриках

Примерно год назад в связи с обвалом рубля произошел массовый отток заказов из Китая и их перемещение на мощности российских производств. В результате локальные производства перегружены заказами, для размещения небольшой коллекции требуется стоять в очереди несколько месяцев, что удлиняет срок выпуска и, соответственно, получение прибыли от продаж коллекции. Не говоря уже о риске опоздания с сезонным товаром. По сути, для начинающих дизайнерских брендов доступны небольшие цеха с ограниченным перечнем швейного оборудования, часто с отсутствием необходимого производственного персонала и ОТК, а также ценой пошива изделий заведомо выше рынка.

4. Отсутствие необходимой коммерческой и производственной инфраструктуры

Сложно производить, еще сложнее продавать, особенно, когда дизайнер исполняет роль всех необходимых специалистов в команде, начиная от курьера и заканчивая PR- специалистом. В таких условиях сложно говорить о развитии таланта дизайнера и о творческой составляющей бренда. Дизайнер находится в замкнутом круге постоянно сменяющих друг друга оперативных задач без возможности их делегирования, так как ресурсов на привлечение профессиональной команды у него еще нет.

Отсюда возникает вопрос: может ли новое поколение дизайнерских брендов, выросших за последние 2 года, составить конкуренцию или полностью заместить европейских поставщиков?

Ответ напрашивается сам собой: молодые бренды испытывают очень серьезные сложности с промышленным производством и продажами своих коллекций и уж точно не способны закрыть текущей потребности рынка.

Теперь давайте поговорим об уже состоявшихся дизайнерских брендах с историей, с серьезной товарной матрицей и объемом выпускаемых коллекций не менее 50 000 изделий в год. Растут ли они? Какие новые возможности для них открылись?

Какие новые возможности открылись для состоявшихся дизайнерских брендов с серьезной товарной матрицей и объемом выпускаемых коллекций не менее 50 000 изделий в год?

Казалось бы, что производя серьезными тиражами свои коллекции, дизайнерские бренды могут закупать необходимо им сырье по цене, обеспечивающей получение прибыли от продажи готовых изделий. Так ли это? И да, и нет. Традиционно российские бренды закупают сырье в Италии, Турции и Китае. В связи с ростом курса валют даже самые стойкие и премиальные марки стали потихоньку подыскивать китайскую замену итальянским мануфактурам, а в связи с последними событиями в Турции перспектива замены станет возможной в скором времени и для турецких производителей ткани и пряжи. Остается Китай с его многомесячными поставками или поиск сырья на российском рынке. Не открою ничего нового, если скажу, что российские сырьевики находятся только на самом начале долгого пути, пока весьма отдаленном от мировых трендов, инноваций, актуальности дизайнов и полотен. Для примера, на международных выставках тканей и пряжи, таких как Premier Vision Paris или Istanbul, где выбирают ткани все ведущие мировые бренды для своих будущих коллекций российских производителей сырья фактически нет.

2. Каналы продаж.

За последние 2 года в геометрической прогрессии стали закрываться такие важные для дизайнерских брендов каналы продаж как региональные мультибрендовые магазины, которые были в состоянии делать предзаказы и выкупать коллекции, обеспечивая бренду оборот. Кризис небольших мультибрендов напрямую связан с тем, что в их основной ассортимент состоял из европейских (около 35 проц), турецких (около 50 проц), российских (5 проц) и азиатских поставщиков. В момент экстремального роста курса евро-доллара они оказались в ситуации, когда не смогли выкупить свои заказы и существенно потеряли в оборотах, фактически распродавая остатки предыдущих коллекций. Многие закрыли свой бизнес, другим удалось переориентироваться, увеличив долю российских дизайнеров в ассортименте. Кризис с поставками продукции из Турции еще значительно сократит и без того небольшое количество переживших кризис предпринимателей.

На смену мультибрендовым магазинам как каналу сбыта пришли расширяющиеся федеральные сети, в которые раньше дизайнерам было попасть очень нелегко, но сейчас в связи с товарным дефицитом (да-да, он существует) возможность встать на полку Fashion House, Podium, LaModa или Wildberries более, чем реальна. Но по совершенно другим условиям: крупные сети с удовольствием принимают товар на комиссию в большом объеме (для производства требуемого объема бренд часто вынужден кредитоваться под серьезные банковские проценты), тем самым оставляя дизайнера с растянутыми по времени платежами за уже проданную коллекцию и риском возврата товарных остатков в конце сезона. Это в лучшем случае, сейчас участились ситуации, когда с дизайнером подолгу просто не рассчитываются за проданный товар. Есть прецеденты, есть выигранные иски и исполнительные листы. Это все не облегчает бизнес российского дизайнерского бренда, как Вы понимаете.

3. Открытие собственных магазинов.

Открыть магазин стало проще только с одной стороны, торговые центры, испытывающие дефицит арендаторов, стали выделять дизайнерские бренды, как новое направление ритейла и допускать их присутствие в качестве арендаторов. Пару лет назад с дизайнерами просто даже не разговаривали в отделах аренды, дизайнерские бренды, по словам одного очень уважаемого ТЦ, были «в группе высокого риска». Сейчас открыть магазин более чем возможно и по вполне адекватным арендным ставкам. Сложнее наладить процесс заполнение его сбалансированным и сезонным ассортиментом, обеспечить качественным сервисом и персоналом, ведь в отличие от опытных компаний розничных операторов, дизайнерский бренд со всем сталкивается впервые.

4. Международная экспансия. Есть ли возможность?

Возможность, безусловно, есть, ведь когда закрываются одни двери, сразу находятся возможности открытия других. Некоторые состоявшиеся российские бренды, такие как Виктория Андриянова, Ульяна Сергиенко, Алена Ахмадуллина и др. уже нашли своих покупателей в универмагах по всему миру, по сути, послужив первопроходцами дизайнерам второй волны, которые испытывая трудности продаж на внутреннем рынке, и сейчас как никогда повернуты в сторону зарубежных. Участие в международных выставках и трейд-шоу именно то, на чем необходимо сосредоточиться дизайнерским брендам, так как на сегодняшний день этот путь развития стратегически один из самых перспективных не только с точки зрения получения прибыли, но и с точки зрения придания бренду максимальной устойчивости.

Что все вышеперечисленное значит для российского рынка? Что замещение импорта одежды силами дизайнерских брендов, крупных и тем более начинающих, по сути, невозможно в текущей рыночной ситуации отсутствия возможности финансирования, закупки качественного сырья, современных производственных мощностей, налаженных каналов продаж, работающих по схеме win-win в связке производитель - продавец.

Возможности для развития локальных брендов, безусловно, есть и появляются все больше обучающих программ для дизайнеров, дающих представление не только о моде, но и о бизнес-процессах, открылся первый в России бизнес-инкубатор Fashion Collaboration, где дизайнеры могут получать роялти от продажи своих коллекций, стало возможным участие в международных трейд-шоу пусть даже в формате коллективных стендов. При наличии промышленного объема коллекции можно очень успешно продавать в сетях ведущих мультибрендовых ритейлеров, а имея уже отлаженную коммерческую структуру и достаточную товарную матрицу, выходить в полноценный ритейл.

Все в наших руках.

Мнение дизайнера

Ольга Крапивина - совладелица бренда UONA

Безусловно, кризис отразился на бренде. Мы начали работать только в прошлом году, и задача не просто выстоять в кризис, а набрать обороты. Главная сложность для нас - рост цен на ткани, большинство поставщиков подняло цены в два раза! Курс евро ставит под вопрос закупку шелка и шерсти в Италии.

При этом чувствительность потребителей к цене выражена ярче. Девушки стали более избирательны и требовательны, одновременно с этим повышается лояльность и доверие к российским брендам. Это сыграло нам на руку, потому что шьем уникальную и очень качественную одежду. Цены увеличили всего на 20 проц по сравнению с прошлым годом за счет сокращения расходов на производство (открыли собственное пошивочное ателье) и роста объемов продаж. Этим летом рискнули и открыли собственный бутик в престижном торговом центре, запустили программу лояльности, проводим обучающие тренинги с персоналом, предлагаем индивидуальный подход к каждому покупателю и всевозможные услуги: бесплатная подгонку по фигуре, бесплатная доставка по всей России, с каждой покупкой дарим клиентам приятные и полезные подарки. Это сыграло значительную роль в формировании пула лояльных и постоянных покупателей и позволило нам добиться роста продаж в два раза по сравнению с прошлым годом, несмотря на сложное время.

Источник статьи -

По-настоящему успешный бизнес не должен быть локальным, по-настоящему большие идеи можно масштабировать и развивать в любой стране. Российский рынок - всего 1,6% от мирового, за пределами родины бизнес ждут клиенты, выручка в валюте, инвесторы и партнёры, надо лишь набраться смелости и знаний, чтобы предложить им свой продукт. «Секрет фирмы» вместе с программой Московской школы управления СКОЛКОВО рассказывает истории семи предпринимателей, которым удалось придумать и сделать оригинальный продукт или сервис, вывести его на международный рынок и добиться там успеха. О ком-то из них вы уже слышали, а о ком-то узнаете впервые.

«Аргус-Спектр». Беспроводные системы пожарной безопасности

В 1995 году Сергей Левчук вместе с сокурсниками по Санкт-Петербургскому Политехническому институту увидел спрос на рынке электронных охранных систем: владельцы крупной недвижимости жаловались на постоянные кражи - оставшиеся без работы технические специалисты промышляли тем, что без труда взламывали примитивные системы безопасности.

Тогда Левчук с коллегами разработал сложную охранную систему, объединяющую одновременно тепловые, инфракрасные и звуковые датчики. Разработки молодых специалистов понравились МВД, им предложили модернизировать и противопожарные системы. Противопожарные системы старого поколения затихали, как только первый датчик оплавлялся и выходил из строя, команда «Аргус-Спектр» придумала беспроводную технологию, которая позволяет сигналу тревоги не умолкать, пока огонь не уничтожит последнюю станцию с датчиками.

В 2001 году компания задумалась о выходе на Запад: конкурентов с похожей технологией там у «Аргуса» почти не было. Ставка на зарубежное развитие помогла бы диверсифицировать выручку и зарабатывать не только в рублях. «Международный рынок - это возможность быть в форме. Если компания смогла состояться за рубежом, то продукт и команда заслуживают внимания,» - считает Левчук. Зарубежным развитием занялся его сын Михаил, он работал на отца с юношества. Выходить решили через самый сложный и зарегулированный рынок - Великобританию.

Сергей Левчук

Труднее всего, по словам младшего Левчука, было пройти сертификацию. «Аргус» начал переговоры с военно-морской базой Девонпорт, но британские военные отнеслись к предложению скептически, считая, что радиолокаторы и другая военная техника заглушат устройства Левчуков. Всё же младшему Левчуку удалось убедить британцев провести испытания системы. Тестовая инсталляция прошла удачно, и на компанию посыпались новые крупные заказы: здание лондонского Парламента, Кембриджский университет, замок королевы в Шотландии. Последней крупной удачей Левчук считает установку систем «Аргуса» в Биг-Бене.

Несмотря на количество проектов, компания начала получать прибыль от заказов из Великобритании лишь спустя 7 лет. Точные цифры Левчуки не называют, но признаются: много денег потеряли из-за медленной доставки (почти четыре года «Аргус» работал только из России) и плохого дизайна. Первую проблему решили, открыв маленькие офисы на всех локальных рынках, вторую - построив собственный завод в Италии, где выпускают монохромные комплектующие, незаметные в интерьере.

Пока компания адаптировалась на западных рынках, затраты компенсировали за счёт заказов из России: станция «Восток» в Антарктиде, Центр управления полётами во Внуково, Третьяковская галерея, Эрмитаж и другие важные здания в России оснащены системами «Аргуса». Сегодня компания охраняет около 100 000 точек (в том числе квартиры), зарабатывая, по данным СПАРК, около 1,5 млрд рублей в год. Выручка с зарубежных рынков, по словам Левчука, сопоставима с выручкой в России.

Самыми перспективными рынками «Аргус» считает Австралию, арабские страны и Южную Америку, но планирует продолжать развитие и в Европе: по мнению Михаила Левчука, западные конкуренты пока заметно уступают им по опыту.

BioFoodLab. Производитель фруктово-ореховых снэков Take a Bite

Во время обучения в бизнес-школе СКОЛКОВО Елена Шифрина смогла попасть на стажировку в Массачусетский технологический институт в Бостоне. Она как раз искала идею для собственного бизнеса в области здорового питания. Елене понравились энергетические батончики из сухофруктов, которые продавались в столовой университета. Вернувшись в Россию, Шифрина оставила работу в ТНК-ВР и в 2012 году открыла компанию BioFoodLab по производству снэков без сахара.

Шифрина сразу решила, что в будущем 15-20% всего оборота должно приходиться на международные продажи, чтобы получать выручку в валюте и снижать риски, связанные с волатильностью рубля, поэтому название (Take a Bite) выбрали на английском, а для упаковки нарисовали «интернациональный дизайн».

Через два года компания укрепилась в России, и Шифрина решила выходить на европейский рынок. Сегодня она неохотно говорит о деталях первой попытки, считая тот шаг непродуманным: не имея на новом рынке локальных партнёров, компания в итоге потеряла значительную сумму. С тех пор предпринимательница взяла за правило смотреть на новый рынок только после того, как найдет там надежных дистрибьюторов.

Второй попыткой стал Кувейт. Супруга будущего кувейтского партнёра следила за аккаунтом компании в Instagram, и когда тот приехал в командировку в Россию, попросила мужа связаться и с BioFoodLab. О поставках договорились после первой же встречи.

Дальше штурмовали Китай. Рецептуру пришлось немного адаптировать: российские батончики казались китайцам слишком сладкими. Запуск был удачным, но Шифрина поняла, что покорять Азию надо было иначе. По её словам, самым требовательным с точки зрения качества продуктов в Азии считается рынок Японии, и попадание туда сильно облегчает выход на рынки соседних стран.

Елена Шифрина

Сейчас BioFoodLab активно продвигается в китайских федеральных сетях, поэтому локализовать упаковку пришлось полностью. Изменился продукт и для Франции: на французском “Bite” означает нецензурное выражение, поэтому продукт там переименовали в Morceau (“Кусочек”).

Главным иностранным рынком для себя Шифрина считает Великобританию: по её словам, на вкусы англичан и качество продуктов ориентируются даже производители из США. Здесь были свои сложности. Например, чтобы в Великобритании продукт считался источником витамина В, количество витамина в нём должно составлять не менее 15% от суточной нормы (в России хватает и 13%). Пришлось нанять специалиста по нутриентам и изменить состав. Зато благодаря дизайну, покупатели приняли Bite за местного производителя.

Самым затратным в плане финансов стало получение международного сертификата: на него потратили целый год и 10 000 евро (при этом обновлять сертификат нужно ежегодно). В остальном всей бюрократией занимаются иностранные дистрибьюторы BioFoodLab.

Несмотря на то, что открывать заводы на некоторых локальных рынках было бы дешевле, чем платить за логистику, в BioFoodLab решили оставить производство только в России: для Шифриной принципиально развивать производство и платить налоги именно здесь. По данным СПАРК за 2016 год (более поздних данных нет), выручка на материнском рынке составляет 150 млн рублей, ещё 10-13% в зависимости от сезона приносит зарубежье.

Сейчас компания представлена в 14 государствах, в том числе в ОАЭ, Саудовской Аравии, Гонконге, Канаде. В ближайшие два года расширять географию в Bite Шифрина не планирует, будет увеличивать присутствие в продуктовых сетях и выводить другие продукты. Например, в Израиль скоро импортируют растительное молоко и детские хлопья для завтрака.

BTW Барьер. Фильтры для очистки воды

В конце 1980-х выпускник Бауманки Виктор Сапрыкин занимался поставками шипованных лент для МВД. Однажды он отправился в Лаос и вернулся с двумя соображениями: во-первых, он узнал, что чистая вода может быть большой редкостью, во-вторых, он понял, что её можно продавать. Так Сапрыкин придумал торговать домашними очистительными фильтрами.

Форму кувшина он подсмотрел у немецкого производителя Brita, но технологию решил усовершенствовать. Его компания «Меттем-Технологии» построила лабораторию для селективной очистки воды от мышьяка, удаления бактерий и регулировки уровня pH. Новую компанию назвали «Барьером».

К середине нулевых, когда товар уже был хорошо известен внутри страны, в «Барьере» решили расширяться, чтобы не снижать темпы роста из-за насыщения российского рынка. Тем более что ещё с 90-х к Сапрыкину обращались дистрибьюторы из стран СНГ и Восточной Европы, которые искали возможность открыть свой бизнес. На них в компании и сделали ставку.

Изучать восточноевропейский рынок и как-то адаптировать продукт не пришлось - достаточно было просто перевести все надписи на упаковке на английский язык. Латиница убеждала покупателей в том, что перед ними качественный продукт.

Следующим логическим шагом, по мнению Сапрыкина, был выход на рынки Восточной и Юго-Восточной Азии, где доступ к чистой воде затруднён, а конкурентов, которые производили бы простые в быту фильтры, почти не было. Так на стратегической карте компании появились Вьетнам, Таиланд, Индонезия и Филиппины. В «Барьере» говорят, что рисковали, вкладываясь в сертификацию: смущали не только затраты (несколько десятков тысяч долларов на каждый сертификат, так как стандарты очистки воды во всех странах разные), но и бюрократические проволочки, связанные в том числе с языковым и культурным барьером.

Виктор Сапрыкин (в центре)

Так, на Филиппинах совсем не покупали кувшины чёрного цвета, хотя в Германии их отметили премией по дизайну потребительских товаров. Оказалось, что филиппинцы очень любят белый цвет, только он у них ассоциируется с чистотой. Партнёры из США, в свою очередь, раскритиковали классическую упаковку «Барьера» с изображением кувшина в окружении белых цветов. В компании считали, что оформление привлекательно для семейных женщин, основных покупателей фильтров в России. В Америке фокус-группы показали, что основными покупателями таких фильтров могли бы стать заботящиеся о здоровье миллениалы, но им не по душе был консервативный дизайн. Поняв, что изучать локальные рынки самостоятельно слишком затратно, «Барьер» отдал это на откуп иностранным партнёрам. Теперь они занимаются продажами и маркетингом.

Первое время компания открывала дочерние предприятие в других странах, но скоро отказалась от всех офисов за исключением украинского, одного из первых. Это позволяет экономить на командировках, дистрибьюторы, которые занимаются продажами на разных рынках, сами приезжают в штаб-квартиру «Барьера» в Королёве.

Обидной в компании считают потерю индийского рынка. Стереотип о том, что Индия - «страна антисанитарии», нуждающаяся в чистой воде, не совсем оправдался. Простые индийцы просто не привыкли пить кристально чистую воду, а те, кто пользуются фильтрам, покупают в основном габаритные стационарные модели - семьи в Индии большие. Продвижение фильтр-кувшинов среди небольших молодых семей требовало слишком больших инвестиции в маркетинг. Поэтому «Барьеру», как и его конкуренту Brita несколькими годами ранее, пришлось уйти с индийского рынка.

Сейчас «Барьер» представлен в более чем 20 странах, но Россия по-прежнему главный рынок: на него приходится 90% выручки (2,7 млрд рублей за 2016 год). В компании планируют расширяться дальше, захватывая рынки Таиланда, Камбоджи и Индонезии. А также увеличивать сеть распространения на рынках с наибольшим потенциалом - в США, Китае, Вьетнаме и Малайзии.

Schulz. Производитель складных велосипедов

Александр Иванов

Фото: © Дмитрий Циренщиков / «Секрет фирмы»

Когда у выпускника Университета аэрокосмического приборостроения и владельца велопроката Александра Иванова родился второй ребёнок, семье захотелось почаще выезжать за город. Понадобились не слишком тяжёлые, но надёжные велосипеды, которые удобно складывать, чтобы возить в городском транспорте и багажнике автомобиля, и к которым легко прицепить детские кресла. На рынке подходящих моделей было мало, и стоили они слишком дорого для молодой семьи. Тогда вместе с друзьями-механиками Иванов сконструировал модель складного велосипеда Goa-3 из китайских комплектующих. Такой же велосипед захотели знакомые Иванова, потом - их знакомые, тогда он сделал несколько десятков велосипедов и открыл небольшой магазин в Санкт-Петербурге. Постепенно линейка росла, марка получила новое название - Schulz. Иванов открыл фирменные магазины в Москве и Санкт-Петербурге. Работали в основном под заказ, выручая около 3,5 млн рублей в месяц.

В 2015 году Иванов понял, что готов продавать больше, но российский рынок упал вслед за падением рубля. Люди перестали тратить деньги на необязательные покупки вроде велосипедов. Тогда Иванов решили выходить в Европу. Инструментом продвижения стали международные выставки. Первым делом велосипеды отправились на крупнейшее из подобных мероприятий - Eurobike в Германии. Это был риск, на участие в выставке Иванов потратил 25 000 евро из личный сбережений. Но вложения оправдались, уже к концу года выставка принесла Schulz заказы на 700 велосипедов. Затем были партии для Франции, Германии, Израиля, Чили и других стран.

Иванов говорит, что с удовольствием делал бы велосипеды из российских комплектующих, но это слишком дорого, а престиж российской марки не всегда связан с тем, в какой стране сделан продукт, если он сделан на совесть. Китайское производство, кстати, доставляло Иванову немало хлопот. Работники скоро начинали халтурить, ведь заказчик был далеко и почти не приезжал, в партиях становилось много брака. В общей сложности Иванову пришлось поменять пять производителей. Зато адаптировать продукт для зарубежных рынков не пришлось. Единственная разница - на западе тонкие покрышки пользуются большим спросом: в Европе гораздо больше велосипедных полос, да и в целом дороги ровнее.

У работы с иностранцами есть несколько трудностей. Наценка к себестоимости Schulz по России - 50-70%, но европейские партнёры не готовы платить столько. Иванов в целом согласен: на западе действительно большое предложение по компактным велосипедам. Это не мешает дилерам Shulz в Европе умножать российский розничный ценник в 1,5-2 раза.

Большой трудностью было то, что большинство иностранных дилеров требуют отсрочку платежей от полугода до года. Поэтому Иванов решил не сотрудничать с крупными оптовиками, и вместо этого работает по предзаказам, отправляет партнёрам товар прямо с фабрик.

«Даблби». Сеть кофеен

Анна Цфасман

Основатель сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман попала в кофейную индустрию в 2008 году, когда пришла работать в компанию «Кофеин». В 2013 году она ушла с руководящей должности в «Кофеине» из-за разногласий с инвесторами. Они не собирались тратиться на качественные кофейные зёрна, что категорически не устраивало Цфасман. Тогда она с партнёрами решила открыть кофейню с зёрнами высшего класса – спешиалти. Спешиалти - это свежеобжаренная арабика с минимальным количеством дефектов. За пять лет бизнес Цфасман вырос в сеть из более 80 собственных и открытых по франшизе кофеен.

В 2015 году в Москве работали 11 кофеен «Даблби», а Цфасман задумалась о выходе за границу, чтобы доказать - её проект ничем не уступает европейским. Сначала решила открыть кофейню в Германии, но, изучив рынок, поняла, что налог на продажу обжаренного кофе в этой стране слишком большой, в Чехии – гораздо меньше. В марте 2015 года кофейня с обжарочным цехом «Даблби» открылась в Праге, в запуск Цфасман инвестировала около 130 000 евро. Меню ничем не отличалось от заведений сети в России – те же кофе и чай. Главной проблемой был маркетинг, в Праге не оказалось привычных москвичам популярных городских лайфстайл-СМИ, которые бы писали об открытиях новых кофеен.

Российский рынок приобретает все большую привлекательность для международного бизнеса и интернациональных компаний. Многие из этих компаний в эпоху глобализации уже застолбили себе место на российском рынке, но многим компаниям сложно понять с чего начать свой путь, другие недооценивают сложность работы в России. Все эти компании являются потенциальными клиентами бюро переводов.

Выход на российский рынок для западных компаний возможен только через плотное сотрудничество с бюро переводов из России, тотальный перевод на русский язык всей юридической (учредительные документы, договора, лицензии, сертификаты), финансовой (бухгалтерские балансы, отчеты аудиторов), технической документации (инструкции, описания, технологии, регламенты) и локализацию веб-сайта .

Россия - развивающаяся страна, российский рынок ненасыщен, и здесь можно продать практически все. Для компаний, выводящих свой бренд, продкцию и производство в Россию это может означать как успех, взять известную торговую марку Ашан, с которой наше бюро сотрудничает несколько лет, так и огромные убытки, вспомним как Икеа только со второй попытки закрепилась на рынке, а французская сеть Carrefour вынуждена была свернуть бизнес в России.

Залогом успешного ведения бизнеса в России является понимание специфики поведения потребителей, особенностей менталитета многообразного населения России. Огромные территории создают логистические сложности и повышенные транспортные издержки. Рекомендации опытных консультантов помогут принять клиентам правильные решения, а сотрудничество с профессиональным бюро переводов избавит от проблем с локализацией продукции.

Чтобы составить представление о возможных расходах на перевод мы рекомендуем ознакомиться с ценами на услуги бюро . Ставки на перевод в России на данный момент в 2-3 раза ниже аналогичных ставок в Европе и США. Компании, пользующиеся услугами бюро переводов из России могут закладывать в бюджет существенную экономию.

Наше бюро сотрудничает с опытными юристами-переводчиками, знакомыми с юридическим и налоговым законодательством России, участвовали во многих проектах, связанных с анализом правовых форм предприятий, оптимизацией налогообложения, кредитованием бизнеса, регулированием отношений аффилированных лиц.

Бюро переводов Фларус зарекомендовало себя как эффективная компания со сбалансированным штатом сотрудников и невысокими ценами на рынке перевода . Обратившись к нам Вы сможете в короткий срок получить ответы на все интересующие вопросы, оценить ситуацию на российском рынке и принять правильные решения. Наши высококвалифицированные сотрудники владеют русским, английским , немецкий, французский и испанским языками и окажут Вам поддержку на самом высоком уровне.

Многие компании достигая определенного уровня развития, решают выйти за пределы национального рынка и завоевать международный. Путей существует несколько: экспорт, организация сборки продукции за рубежом, создание совместного предприятия или приобретение зарубежной компании. Но многие делают ставку на развитие по франчайзингу.

И такой выбор оправдан. Самостоятельно развиваться в других странах проблематично и с точки зрения финансов, и с точки зрения дефицита информации о рынке. При наличии же заинтересованного партнёра в данной стране, задача значительно облегчается. Франчайзи проще исследовать местный рынок, он вкладывает свои средства в развитие, и он заинтересован в успехе предприятия. Конечно, в данной модели развития существует и ряд трудностей, но плюсы тем не менее значительнее.

Рассмотрим на конкретных примерах особенности развития бизнеса за рубежом через франчайзинг.

Лакомые рынки - выбираем цель

Российские предприниматели-франчайзоры, как правило, начинают завоевание международного рынка с близлежащих стран постсоветского пространства: Казахстан, Украина, Белоруссия. Считается, что особенности спроса среди потребителей этих стран несильно отличаются от российских. Так, например, мебельная компания «», открываясь в Туркменистане, Казахстане и Беларуси, никак к этому не готовилась. Она просто получила запросы от франчайзи и продала им франшизу. Однако при выходе в Германию, Польшу и Румынию компания уже планирует вносить изменения в бизнес-модель.

В свою очередь, генеральный директор сети дискаунт-баров «» Дмитрий Евсеев говорит о том, что, с технической точки зрения, разницы между выходом на рынки СНГ и Европы нет. Но с точки зрения менталитета и особенностей аудитории - конечно, отличия есть. Например, менталитет жителей Казахстана разительно отличается от «русского».

Стоит отметить, что выбор - в какой стране начинать развитие - также зависит от продукта, который предлагает компания. Так, для детских товаров и услуг приоритетными являются рынки ОАЭ и США, уровень дохода населения в этих странах высок, и люди могут позволить себе тратить много денег на детей. Так, «», открытый по франшизе в Дубае весьма успешен, и команда франчайзора готовится к запуску детских клубов в Майами и Пекине. К слову сказать, детские развивающие центры очень популярный формат международного франчайзинга. Помимо «Бэби-клуба», ещё одна российская компания «» вышла на зарубежный рынок. Она открывает центры на Кипре и планирует открытие в Израиле.

Но, например, для фармакологического бизнеса и для пищевой промышленности приоритетны развивающиеся страны: Вьетнам, Африка , Индия, также страны СНГ и т.д. В них ещё не поделены сферы влияния, как в Западной Европе, и к тому же, если говорить о фарма бизнесе, существуют приемлемые условия регистрации лекарственных средств.

Что касается вопроса, как зарубежные предприниматели узнают о российских франшизах, то как правило, путешествуя, они сталкиваются либо с собственными, либо с франшизными точками компаний. Заинтересовавшись идеей, потенциальные партнёры связываются с франчайзором и оговаривают условия бизнеса и дальнейшие действия.

Другим вариантом распространения о себе информации является участие российских компаний в выставках франшиз, в том числе зарубежных, например, Franchise Expo Paris или Franchising Fair. В ходе которых, наши отечественные предприниматели находят партнёров в других странах.

Ценность информации

Выходя на зарубежный рынок, компании естественно проводят маркетинговый анализ. Собирается информация о конкурентах (местных и иностранных), определяется ёмкость рынка*, его восприимчивость к данному товару или услуге, отношение стран к импорту.

*Ёмкость рынка - это тот объём товар или услуг определённого вида, который возможно продать при существующем уровне цен за конкретный период.

Восприимчивость рынка - принятие рынком того или иного товара (услуги), определяется пробными продажами, в последствии анализируется реакция потребителя.

Также следует заметить, что финны не столь импульсивны в своих покупках, как, к примеру, русские. Они никогда не купят одежду на последние деньги, все покупки совершаются обдуманно. Ещё один любопытный факт - значительную долю покупателей детской одежды в Финляндии составляют женщины пенсионного возраста, что связано с сильной социальной поддержкой населения нетрудоспособного возраста. Соответственно все эти факторы учитывались компанией при построении своей маркетинговой стратегии в этой стране.

«Успех любого предприятия, а особенно выхода на международный рынок, зависит от учёта особенностей этого рынка, чёткого позиционирования, правильного ценообразования и, конечно, от самого продукта» - комментирует Дмитрий Плюснин.

В свою очередь, представитель другой компании - «» - рассказала о том, что было важно учесть при открытии магазина для их фрачайзи в Лос-Анджелесе. Фирма специализируется на продаже одежды для новорожденных и малышей, а комфорт и качество для ребёнка по доступной цене - это то, что нужно каждому родителю вне зависимости от страны проживания. «Единственное - перед запуском проекта нам пришлось долго изучать новый рынок и вопросы логистики, так как у нас привыкли экспортировать нефть, газ и лес, а детская одежда в трубу не лезет,» - комментирует Анастасия Василькова.

Зарубежный рынок детской одежды значительно более разнообразный (особенно в США), а покупатель более избалованный, нежели в России.

Поэтому успех выхода на международный масштаб, по мнению представителя «CHOUPETTE», в большой степени зависит от подхода франчайзи к бизнесу, его опыта, интуиции, активности и финансовой подготовленности. На новом для торговой марки рынке партнер должен завоевать узнаваемость марки, наработать лояльных покупателей - а для этого нужно время, деньги и постоянная работа.

Приспособление к новым условиям

Проанализировав рынок новых территорий, компаниям приходится изменять свои франчайзинговые предложения. Прежде всего франчайзоры должны адаптировать свою бизнес-идею таким образом, чтобы она не нарушала законодательство иностранного государства, перевести материалы на другие языки, возможно, изменить ассортимент предоставляемой продукции и т.д.

Так, компания «», занимающаяся производством 4D аттракционов, перед тем, как продать франшизу за рубеж изучала различные зарубежные франшизы и перенимала их стандарты. Например, стоимость франчайзингового предложения «Yotto Group» для разных стран отличается. Это обусловлено тем, что в каждой из них величина расходов на запуск франшизы и соответственно валюта, в которой взимается роялти, - разные. Что касается правовых моментов, то в США по закону требуется страхование ответственности производителя, а в Италии нужно пройти дорогостоящую проверку для получения разрешения на эксплуатацию аттракциона.

В свою очередь, владельцы «», адаптируя проект для франчайзи в Дубае, пришлось инвестировать значительные ресурсы в перевод всех материалов на английский язык. Также для англоязычных стран был создан новый бренд «Cool Science ». Франчайзинговый договор был составлен на нескольких языках, и количество возникших нюансов тяжёлым грузом легло на плечи юриста компании.

Компания «GULLIVER» же для зарубежных партнёров разработала отдельное коммерческое предложение, которое предусматривает опцию отгрузки сезонных коллекций с консолидационного склада. Это означает, что логистические расходы по завозу товара головная компания несёт самостоятельно. Это позволяет партнёрам сократить себестоимость продукции и соответственно увеличивает их наценку до рекомендованной розничной цены. Также из-за климатических различий и религиозных соображений «GULLIVER» позволяет партнёрам незначительно корректировать ассортимент магазина.